我负责的版本在公司内部不是重点，所以从去年到今年一直面临的问题是：项目人手不够，每个人都跟我说“手里活儿太多，没时间啊”。

这一年，我依次采取了以下解决办法：

1、产品会议时，跟研发、UI（UE一直缺人，来了又走，我自己硬着头皮冒充）、测试反复述说——朝着“提升用户数据、提升产品口碑”这个目标走，这样做是我暗自希望可以让大家达成共识“我们在共同维护一款产品”——现在来看，以失败告终；

2、研发反馈手里活儿多的时候，我先去问清楚他手里有什么活儿，卡在哪里，然后去找研发总监协调，这里我每次都用考核时间“威胁”或者装可怜（虽然我负责的版本有专职研发，但是他们总是会被临时抽调去赶别的项目）；

3、当UI反馈手里活儿多的时候，我就很没办法了，因为她从自己职业发展角度，优先完成公司的重点项目（客户端产品），我是完全理解的，且她是老员工，不妥协，所以说服她非常费劲，我几乎没想到什么法子，就是每天跑去她那里软磨硬泡；

4、测试虽然没有这样的问题，但是他们动不动就以完不成来威胁说不测试——倒是每次都卡住时间了，这样的情况发生了我也可以上报，但是听得太多次，心里超级凉；

5、我自己提前两个月完成方案呢，中间也会遇到各种问题，或者大家估算着时间充裕，就优先完成其它时间紧急的。

我想来想去，除了天天跟在后面磨嘴皮，装可怜，用考核时间吓唬人、假传圣旨……没一个是正经的办法。也跟关系非常密切的同事讨论这个问题的解决办法，结论是公司流程和体制的问题。多少算是自我安慰。心里好累啊~不知道你有没有什么盯人的好办法呢？

说到跨岗位“盯人”，乳摇美少女战无不胜……但恐怕你我都不是。随便讲几句吧：

1、大公司体制导致绝大多数的产品团队做不到“一条心”，尤其跨部门跨职能的同伴，不会认为这是在做“我的作品”“丰富我的职业履历”，而是当作“又一个单子”“又来折腾我”。

2、这时，圣母们会教导你，如果不能调动团队积极性，必定是主管的问题，产品经理的问题，要从自己身上找问题。说直白一点，你就是条蠢(产品)狗，别人凭什么为你卖力呢？而我建议与各式各样的圣母(不局限于IT行业)保持至少15公里，且不顺风的距离。

3、简单点说，当一个项目里的人数越多，业务架构越复杂，则认同感越少，效率越低。我比喻为体制之疮，只有一个方法来治疗它——如果项目处于高速上升期，掀起的兴奋与成就感会形成强大的凝聚力。除此之外，听天由命。

4、所谓体制，是个非常复杂的话题，可以抽象为上一条提到的“人越多效率越低”。根据不同的管理水准，不同的产品项目，可能有量级的变化，但不会发生质变。而绝大多数(成功的)公司都无法平衡扩张期与高效率之间的矛盾，这就像生老病死一样，凡人概莫能免，同时也给了新公司，小团队勇者斗恶龙的机会。

5、产品经理本身应该具备UE技能，把这个当做基本功来看待。公司配置的UE一方面可能更专业，另一方面从跨项目的全局出发来把握交互风格，但你不能依赖他们，而是把专业UE当做加分项来对待，自己出的UE稿则是基本项。甚至于测试也是产品经理的基本功，也不能完全依赖QA。你就是一个干杂活的，杂就对了。如果作沟通协调居多，那个叫项目经理，不叫产品经理。产品汪的肩膀应该更宽厚得多。

最后，产品汪就是这么命苦，这个你得认。说起来名头好听，产品经理改变世界，其实又依赖各种资源各种协作，往往还管不了这些资源与协作人员，只好把大部分精力放在求爹爹告奶奶走流程上面。但这还不是最苦的，苦海无涯之首是“空有一身好武艺，却找不到值得打拼的好项目”，之二是“遇到对产品无知自大的领导，被逼去做必死无疑的项目”，之三是“我有一些很酷的想法，但完全没有研发与设计资源来配合”，而你的苦恼，至多排在区区第四。

本文系作者纯银